El Análisis de la Cadena de Valor: ¿Pivotar o Perseverar?

26 mayo. 2017 Etiquetas: No hay comentarios

En 1985 el Profesor Michael E. Porter de la Escuela de Negocios de Harvard, introdujo el concepto del análisis de la cadena de valor en su libro Competitive Advantage (Ventaja Competitiva).

El Análisis de la Cadena de Valor es una herramienta gerencial para identificar fuentes de Ventaja Competitiva. El propósito de analizar la cadena de valor es identificar aquellas actividades de la empresa que puedan aportar una ventaja competitiva potencial. Poder aprovechar esas oportunidades dependerá de la capacidad de la empresa para desarrollar, a lo largo de la cadena de valor y mejor que sus competidores, aquellas actividades competitivas que sean cruciales.

Este Análisis diferencia:

 –  Las Actividades Directas o “Core Business”: son aquellas directamente relacionadas con la creación de valor. Son muy variadas y dependen del tipo de empresa. Como por ejemplo, las operaciones de la fuerza de ventas, el diseño de productos, la publicidad, el ensamblaje de piezas, etc.

 –  Las Actividades Indirectas: son aquellas que permiten a las actividades directas funcionar de manera continua, como podrían ser el mantenimiento y la contabilidad.

El sector del Facility Management nació a raíz de la externalización de las actividades indirectas. Muchas empresas, independientemente del sector de actividad, aplican esta modalidad de Outsourcing, sobre todo en el mundo anglosajón, buscando fórmulas para más variabilidad de sus costes y para ganar competitividad sin que la calidad se vea afectada. La externalización de las actividades indirectas no contempla entrar en el Core Business del cliente.

Facility Management es una multidisciplina que tradicionalmente engloba actividades indirectas como mantenimiento, limpieza, cafetería, jardinería, seguridad, etc.

Este sector fue muy activo en M&A antes de la crisis; ISS fue uno de los promotores de concentración de este sector, consiguiendo en tan solo una década más de 50 compañías integradas en España y una inversión acumulada de 300 millones de euros.

Hoy en día la externalización llega cada vez a más actividades que antes eran catalogadas como directas. Por ejemplo, las tareas correspondientes a los protocolos técnicos de revisión, mantenimiento y/o reparación. Y también las diferentes tareas administrativas y de gestión que las primeras necesitan, como la gestión de los repuestos-recambios, la utilización de los programas de mantenimiento asistido por ordenador, etc.

Este sector del MRO (Mantenimiento, Reparación y Operaciones) abarca todo el material indirecto relacionado con el producto y los servicios que son vitales para el funcionamiento continuo de la producción en la industria. Todo lo que no es materia prima y, por lo tanto, no será parte del producto final, cae en esta clasificación. MRO incluye elementos tales como Personal Protective Equipment (PPE) – equipos de protección individual (EPI), así como el resto de elementos necesarios para operar en la planta productiva de manera eficiente.

Estamos de nuevo ante un proceso de concentración acelerado liderado en Europa por grupos como Descours & Cabaud (asesorado por ONEtoONE en su compra de la empresa cántabra Helios Dica, dedicada el sector EPI), IPH que ha incorporado recién la empresa Syrisa y el grupo familiar madrileño Julsa, después de haberse asociado con Buenaventura Giner para crear IPH en España Ibérica. Otro ejemplo es el proceso de crecimiento inorgánico que ha llevado el grupo inglés Brammer en España antes de que el fondo Advent le comprara; Advent ha entrado en negociación exclusiva para la compra de IPH. Esa transacción resultaría en un grupo con facturación superior a 2,1MM€.

En este contexto de reestructuración y consolidación del sector Suministros Industriales/MRO, los actores se deben de reflexionar su estrategia corporativa. Las posibles variaciones en la estrategia de una empresa y su capacidad en adaptarse es lo que a veces se llama pivotar; hay mucha documentación actualmente sobre este concepto. Por supuesto, la decisión de pivotar debe ser tomada en consenso y con un análisis exhaustivo de los pros y los contras. Por otro lado, también podemos encontrar el concepto opuesto que sería perseverar, es decir, confiar en el planteamiento actual y seguir por el mismo camino. La decisión de pivotar o perseverar es siempre una de las decisiones más comprometidas que debe tomar una empresa teniendo en cuenta que no tomar ninguna, ya implica estar tomando la decisión de perseverar.

Artículo escrito por Dominique Gazel

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