{"id":149264,"date":"2026-11-05T09:40:18","date_gmt":"2026-11-05T08:40:18","guid":{"rendered":"https:\/\/www.onetoonecf.com\/fusions-acquisitions-transfrontalieres\/"},"modified":"2026-11-05T17:29:17","modified_gmt":"2026-11-05T16:29:17","slug":"fusiones-adquisiciones-internacionales-encaje-estrategico","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.onetoonecf.com\/es\/fusiones-adquisiciones-internacionales-encaje-estrategico\/","title":{"rendered":"M&A transfronterizo (1 de 3): por qu\u00e9 el encaje estrat\u00e9gico es solo el principio"},"content":{"rendered":"\t\t
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Siempre he pensado que una fusi\u00f3n o una joint venture se parecen bastante a un matrimonio. Dos partes se conocen, descubren que tienen algo valioso que ofrecerse y empiezan a imaginar lo que podr\u00edan lograr juntas. Hablan de sus expectativas, negocian los t\u00e9rminos de su compromiso y, finalmente, acuerdan construir un futuro en com\u00fan.<\/p>

El noviazgo puede ser emocionante. La boda puede ser un \u00e9xito. Pero la verdadera prueba empieza despu\u00e9s, cuando ambas partes descubren lo que significa realmente compartir un negocio.<\/strong><\/p>

Imaginemos ahora que las dos partes proceden de pa\u00edses distintos, operan bajo sistemas jur\u00eddicos diferentes, hablan idiomas distintos y tienen enfoques diferentes de la toma de decisiones, el riesgo y la autoridad. Puede que incluso tengan ideas distintas de c\u00f3mo deber\u00eda ser el \u00e9xito.<\/p>

Esto es lo que hace que las fusiones y adquisiciones internacionales<\/strong> resulten especialmente complejas. Las diferencias van m\u00e1s all\u00e1 de la cultura corporativa y alcanzan a los mercados, la regulaci\u00f3n, los clientes y los entornos comerciales en los que operan las empresas.<\/strong><\/p>

Este es el primero de una serie de tres art\u00edculos sobre M&A transfronterizo, basada en mi experiencia en finanzas corporativas y banca de inversi\u00f3n, incluido el asesoramiento a empresas japonesas que buscaban entrar en Arabia Saud\u00ed o ampliar all\u00ed su presencia. Hay una lecci\u00f3n que me ha acompa\u00f1ado a lo largo de toda mi carrera: conseguir que dos empresas acuerden una operaci\u00f3n es un reto; conseguir que despu\u00e9s trabajen bien juntas puede ser otro muy distinto.<\/strong><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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\u00bfPor qu\u00e9 fracasan tantas alianzas transfronterizas despu\u00e9s del cierre de la operaci\u00f3n?<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t
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A veces utilizo la analog\u00eda del matrimonio con un poco de humor, pero detr\u00e1s hay una cuesti\u00f3n seria. En al menos dos alianzas en las que trabaj\u00e9 al principio de mi carrera, mi equipo y yo volvimos a intervenir varios a\u00f1os despu\u00e9s de la operaci\u00f3n original. Tras haber ayudado inicialmente a unir a las partes, acabamos actuando m\u00e1s como consejeros matrimoniales y, en \u00faltima instancia, ayud\u00e1ndolas a gestionar una separaci\u00f3n.<\/p>

No voy a nombrar a las empresas, pero aquellas experiencias me dejaron una huella duradera. Las operaciones originales ten\u00edan una l\u00f3gica estrat\u00e9gica s\u00f3lida y, sin embargo, con el tiempo afloraron diferencias en las expectativas, la gesti\u00f3n y el control.<\/strong> Las condiciones de mercado cambiaron, las prioridades evolucionaron y la relaci\u00f3n se volvi\u00f3 cada vez m\u00e1s dif\u00edcil de gestionar.<\/p>

No todas las alianzas pueden salvarse, ni todas las joint ventures deber\u00edan prolongarse indefinidamente. Pero una gobernanza clara, mecanismos pr\u00e1cticos para resolver desacuerdos y cl\u00e1usulas de salida viables<\/strong> pueden ayudar a las partes a afrontar circunstancias dif\u00edciles sin poner en riesgo todo el negocio. No son formalidades jur\u00eddicas pesimistas; forman parte de una planificaci\u00f3n responsable.<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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\u00bfPor qu\u00e9 el encaje estrat\u00e9gico no basta en el M&A transfronterizo?<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t
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Las operaciones transfronterizas suelen estar impulsadas por fortalezas complementarias. Una empresa internacional puede aportar tecnolog\u00eda, capacidad de ingenier\u00eda o productos consolidados, mientras que un socio local contribuye con acceso al mercado, relaciones con clientes, infraestructura y conocimiento del entorno operativo. Juntos pueden construir un negocio que ninguno de los dos podr\u00eda desarrollar con la misma eficacia por separado. Pero la l\u00f3gica estrat\u00e9gica es solo el punto de partida.<\/strong><\/p>

Durante mi carrera en banca de inversi\u00f3n trabaj\u00e9 en mandatos entre empresas industriales y tecnol\u00f3gicas japonesas y compa\u00f1\u00edas e instituciones saud\u00edes. Abarcaban sectores como la fabricaci\u00f3n de veh\u00edculos comerciales, la ingenier\u00eda, la automatizaci\u00f3n industrial, el tratamiento de aguas, la energ\u00eda y los materiales avanzados. Algunos mandatos consist\u00edan en crear joint ventures; otros se centraban en adquisiciones, en la reestructuraci\u00f3n de alianzas existentes o en reforzar la posici\u00f3n de una empresa en el mercado saud\u00ed.<\/p>

En todas estas situaciones, una lecci\u00f3n recurrente fue la importancia de entender no solo lo que cada parte pod\u00eda aportar, sino tambi\u00e9n lo que cada una esperaba obtener.<\/strong><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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Aportaciones frente a expectativas: un ejemplo industrial<\/h3>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t
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Pensemos en una alianza industrial. Una empresa internacional puede querer establecer una plataforma de producci\u00f3n local, aplicar su tecnolog\u00eda y captar nuevos clientes. Su socio saud\u00ed puede ver la oportunidad como una forma de desarrollar capacidades industriales nacionales, generar conocimiento local y atender a un mercado en crecimiento.<\/p>

Estos objetivos pueden complementarse, pero no son id\u00e9nticos.<\/strong> La empresa internacional puede dar prioridad a proteger su tecnolog\u00eda y a mantener est\u00e1ndares de calidad homog\u00e9neos. El socio local puede poner m\u00e1s \u00e9nfasis en la transferencia de tecnolog\u00eda, la fabricaci\u00f3n local y el desarrollo del negocio m\u00e1s all\u00e1 de su alcance inicial.<\/p>

Ambas perspectivas pueden ser leg\u00edtimas. El reto consiste en establecer un entendimiento com\u00fan de lo que se pretende lograr con la alianza y de c\u00f3mo contribuir\u00e1 cada parte.<\/strong><\/p>

\u00bfSe transferir\u00e1 la tecnolog\u00eda desde el principio o se introducir\u00e1 de forma gradual? \u00bfQui\u00e9n ser\u00e1 responsable de desarrollar la cartera de clientes? \u00bfCu\u00e1nto invertir\u00e1 cada parte? \u00bfQu\u00e9 ocurre si la demanda crece m\u00e1s despacio de lo previsto? \u00bfPodr\u00eda alguna de las partes buscar en el futuro una estructura accionarial diferente?<\/p>

No son meros detalles operativos. Van al n\u00facleo de la l\u00f3gica de la inversi\u00f3n.<\/strong> Si las partes tienen expectativas diferentes, esas diferencias deben abordarse antes de que se arraiguen en el negocio.<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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\u00bfC\u00f3mo afectan las diferencias culturales al M&A transfronterizo?<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t
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Las operaciones transfronterizas suelen reunir estilos de comunicaci\u00f3n, procesos de toma de decisiones y actitudes ante el riesgo diferentes. La cultura nacional puede influir en estas diferencias, pero es solo una parte del cuadro.<\/strong><\/p>

Una multinacional y una empresa familiar saud\u00ed, por ejemplo, pueden tener culturas de gesti\u00f3n muy distintas. Una puede depender de procesos formales de aprobaci\u00f3n en los que interviene su sede central en el extranjero. La otra puede dar m\u00e1s peso a las relaciones directas y a las decisiones que toman los propietarios. Ning\u00fan enfoque es intr\u00ednsecamente mejor. El reto es conseguir que funcionen juntos.<\/strong><\/p>

Si estas diferencias se malinterpretan, pueden ir minando la confianza, sobre todo cuando ninguna de las partes se esfuerza por entender la forma de trabajar de la otra.<\/p>

En mi experiencia, los asesores deben mirar m\u00e1s all\u00e1 de la operaci\u00f3n formal y ayudar a ambas partes a entender c\u00f3mo funciona realmente la otra organizaci\u00f3n.<\/strong> Para ello hay que escuchar con atenci\u00f3n, hacer las preguntas adecuadas y distinguir las diferencias reales en los objetivos comerciales de las diferencias en la comunicaci\u00f3n o en la toma de decisiones.<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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\u00bfQu\u00e9 debe cubrir la due diligence en una operaci\u00f3n transfronteriza?<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t
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Otra consideraci\u00f3n importante es si el modelo de negocio puede funcionar en el mercado de destino.<\/strong> Puede que un producto tenga que adaptarse a los requisitos de los clientes locales. Un modelo de distribuci\u00f3n puede depender de relaciones que tardan a\u00f1os en construirse. Una inversi\u00f3n industrial puede requerir un enfoque distinto respecto a los proveedores, el desarrollo de la plantilla o la homologaci\u00f3n de clientes. La regulaci\u00f3n y el entorno operativo en general tambi\u00e9n pueden influir en el ritmo y la estructura de la entrada en el mercado, sobre todo en sectores industriales y relacionados con infraestructuras.<\/p>

Por este motivo, la due diligence debe ir m\u00e1s all\u00e1 de los resultados financieros hist\u00f3ricos.<\/strong> Compradores e inversores necesitan entender las relaciones comerciales clave, las dependencias regulatorias, el posicionamiento competitivo y las perspectivas realistas de crecimiento. El objetivo no es eliminar toda incertidumbre; eso rara vez es posible. Se trata de identificar las incertidumbres que m\u00e1s importan y decidir c\u00f3mo se van a gestionar.<\/strong><\/p>

Esto es especialmente importante para las empresas del mid-market.<\/strong> Una adquisici\u00f3n o una joint venture en el extranjero puede suponer un compromiso significativo de capital y de tiempo de gesti\u00f3n. Unos costes de integraci\u00f3n imprevistos o un crecimiento m\u00e1s lento de lo esperado pueden tener un impacto material en la inversi\u00f3n.<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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\u00bfQu\u00e9 preguntas conviene hacerse antes de firmar una operaci\u00f3n transfronteriza?<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t
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Las conversaciones transfronterizas m\u00e1s productivas no son necesariamente aquellas en las que todo el mundo se pone de acuerdo con facilidad. Son aquellas en las que ambas partes est\u00e1n dispuestas a cuestionar las hip\u00f3tesis antes de que se conviertan en compromisos.<\/p>

Creo que los empresarios y los inversores deber\u00edan plantearse tres preguntas al principio del proceso.<\/p>

Primero, \u00bfqu\u00e9 quiere conseguir realmente cada parte?<\/strong> La respuesta debe ir m\u00e1s all\u00e1 de la rentabilidad financiera e incluir la posici\u00f3n de mercado, la tecnolog\u00eda, las capacidades operativas y la direcci\u00f3n futura prevista para el negocio.<\/p>

Segundo, \u00bfqu\u00e9 aportar\u00e1 cada parte?<\/strong> Las aportaciones pueden incluir capital, activos, propiedad intelectual, capacidad de gesti\u00f3n, relaciones con clientes o acceso a canales de distribuci\u00f3n. Deben entenderse con claridad en lugar de dejarse a expectativas generales.<\/p>

Tercero, \u00bfqu\u00e9 ocurre si cambian las circunstancias?<\/strong> Las condiciones de mercado, las necesidades de inversi\u00f3n y las prioridades estrat\u00e9gicas pueden evolucionar. Las partes deber\u00edan plantearse c\u00f3mo responder\u00e1n si el plan de negocio original deja de reflejar la realidad.<\/p>

Estas conversaciones son m\u00e1s valiosas antes de que las negociaciones pasen a estar dominadas por la valoraci\u00f3n, los porcentajes de participaci\u00f3n y la redacci\u00f3n jur\u00eddica.<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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\u00bfCu\u00e1ndo conviene ceder en una negociaci\u00f3n transfronteriza?<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t
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Un M&A transfronterizo con \u00e9xito tambi\u00e9n exige un equilibrio entre flexibilidad y disciplina.<\/strong> Un asesor que se empe\u00f1e en ganar cada punto de la negociaci\u00f3n puede da\u00f1ar una relaci\u00f3n antes de que tenga ocasi\u00f3n de desarrollarse. Del mismo modo, ceder en una cuesti\u00f3n fundamental para la l\u00f3gica de la inversi\u00f3n puede socavar la propia operaci\u00f3n.<\/p>

Algunas diferencias pueden resolverse mediante procedimientos m\u00e1s claros, compromisos escalonados o acuerdos ligados al desempe\u00f1o. Otras, como las protecciones esenciales de la propiedad intelectual o unos derechos de decisi\u00f3n relevantes, pueden ir al n\u00facleo del deal. El reto es distinguir entre lo que se puede negociar y lo que hay que proteger.<\/strong><\/p>

En \u00faltima instancia, el objetivo no es conseguir una victoria negociadora a corto plazo. Es crear un negocio capaz de generar valor sostenible a lo largo del tiempo.<\/strong><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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\u00bfQu\u00e9 hace un asesor de M&A transfronterizo m\u00e1s all\u00e1 de cerrar la operaci\u00f3n?<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t
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Un asesor de M&A transfronterizo hace algo m\u00e1s que identificar a un comprador, un vendedor o un posible socio. El asesor debe ayudar a contrastar la l\u00f3gica comercial, cuestionar las hip\u00f3tesis y asegurarse de que ambas partes tienen una idea realista de lo que exige la operaci\u00f3n.<\/strong><\/p>

Esto puede implicar ayudar a un inversor internacional a entender el mercado local, ayudar a una empresa local a valorar lo que aporta un socio extranjero o identificar posibles conflictos entre las expectativas de las partes antes de que resulten dif\u00edciles de resolver.<\/p>

En lugar de centrarse exclusivamente en completar la operaci\u00f3n, un asesor con experiencia tambi\u00e9n puede ayudar a garantizar que la estructura propuesta respalde la estrategia de negocio.<\/p>

Por supuesto, ning\u00fan asesor puede garantizar que dos empresas vayan a trabajar bien juntas. Esa responsabilidad recae, en \u00faltima instancia, en las propias partes. Pero un buen asesoramiento puede ayudarlas a tomar decisiones mejor informadas antes de comprometer recursos importantes.<\/strong><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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M&A transfronterizo de un vistazo: qu\u00e9 acordar antes de firmar<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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\u00c1mbito<\/strong><\/td>Qu\u00e9 puede salir mal<\/strong><\/td>Qu\u00e9 acordar desde el principio<\/strong><\/td><\/tr><\/thead>
Objectivos<\/td>Expectativas diferentes, p. ej. proteger la tecnolog\u00eda frente a transferirla<\/td>Qu\u00e9 quiere conseguir realmente cada parte<\/td><\/tr>
Aportaciones<\/td>Capital, propiedad intelectual, clientes o gesti\u00f3n dejados a expectativas generales<\/td>Qu\u00e9 aportar\u00e1 cada parte, y cu\u00e1ndo<\/td><\/tr><\/tbody>
Gobernanza y cultura<\/td>Chocan las aprobaciones de la sede central y las decisiones de los propietarios; se erosiona la confianza<\/td>Qui\u00e9n decide qu\u00e9, y c\u00f3mo<\/td><\/tr>
Mercado local<\/td>Producto, distribuci\u00f3n y regulaci\u00f3n llevan m\u00e1s tiempo del previsto<\/td>Due diligence m\u00e1s all\u00e1 de los resultados financieros hist\u00f3ricos<\/td><\/tr>
Cambios y salida<\/td>La demanda crece despacio o cambian las prioridades<\/td>Mecanismos de resoluci\u00f3n de conflictos y cl\u00e1usulas de salida viables<\/td><\/tr><\/tbody><\/table>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t
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El encaje estrat\u00e9gico es solo el principio<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t
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El M&A transfronterizo puede crear oportunidades a trav\u00e9s de nuevos mercados, capacidades reforzadas, transferencia de tecnolog\u00eda y alianzas que generen valor para ambas partes. Pero una l\u00f3gica estrat\u00e9gica convincente es solo el punto de partida.<\/strong><\/p>

Las partes deben entender las expectativas de la otra, conocer las realidades del mercado local y sentar unas bases pr\u00e1cticas para trabajar juntas. El tiempo dedicado a abordar estas cuestiones antes de la firma puede ayudar a evitar malentendidos, mejorar la toma de decisiones y crear una base m\u00e1s s\u00f3lida para el \u00e9xito a largo plazo.<\/p>

Para los empresarios e inversores que se plantean una adquisici\u00f3n o una joint venture internacional, la pregunta clave no es simplemente si la operaci\u00f3n tiene sentido sobre el papel. Es si las partes pueden convertir esa l\u00f3gica estrat\u00e9gica en un negocio que funcione en la realidad.<\/strong><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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Preguntas frecuentes sobre M&A transfronterizo<\/h3>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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\u00bfQu\u00e9 es el M&A transfronterizo? <\/h3><\/span>\n\t\t\t\t\t\t\t\n\t\t\t<\/path><\/svg><\/span>\n\t\t\t<\/path><\/svg><\/span>\n\t\t<\/span>\n\n\t\t\t\t\t\t<\/summary>\n\t\t\t\t
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El M&A transfronterizo (fusiones y adquisiciones internacionales) es una fusi\u00f3n, una adquisici\u00f3n o una joint venture entre empresas con sede en pa\u00edses diferentes.<\/strong><\/p>

Las partes operan bajo sistemas jur\u00eddicos, idiomas y enfoques distintos de la toma de decisiones, el riesgo y la autoridad, lo que hace que estas operaciones sean m\u00e1s complejas que las nacionales.<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/details>\n\t\t\t\t\t\t

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\u00bfPor qu\u00e9 fracasan las joint ventures transfronterizas? <\/h3><\/span>\n\t\t\t\t\t\t\t\n\t\t\t<\/path><\/svg><\/span>\n\t\t\t<\/path><\/svg><\/span>\n\t\t<\/span>\n\n\t\t\t\t\t\t<\/summary>\n\t\t\t\t
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La mayor\u00eda no fracasa porque la l\u00f3gica estrat\u00e9gica fuera err\u00f3nea, sino porque con el tiempo afloran diferencias en las expectativas, la gesti\u00f3n y el control.<\/strong><\/p>

Una gobernanza clara, mecanismos pr\u00e1cticos para resolver desacuerdos y cl\u00e1usulas de salida viables ayudan a las partes a gestionar estas situaciones sin poner en riesgo el negocio.<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/details>\n\t\t\t\t\t\t

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\u00bfQu\u00e9 preguntas hay que hacerse antes de una operaci\u00f3n transfronteriza? <\/h3><\/span>\n\t\t\t\t\t\t\t\n\t\t\t<\/path><\/svg><\/span>\n\t\t\t<\/path><\/svg><\/span>\n\t\t<\/span>\n\n\t\t\t\t\t\t<\/summary>\n\t\t\t\t
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Tres: qu\u00e9 quiere conseguir realmente cada parte, qu\u00e9 aportar\u00e1 cada una y qu\u00e9 ocurre si cambian las circunstancias.<\/strong><\/p>

Estas conversaciones son m\u00e1s valiosas antes de que las negociaciones pasen a estar dominadas por la valoraci\u00f3n, los porcentajes de participaci\u00f3n y la redacci\u00f3n jur\u00eddica.<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/details>\n\t\t\t\t\t\t

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\u00bfQu\u00e9 debe cubrir la due diligence en una adquisici\u00f3n transfronteriza? <\/h3><\/span>\n\t\t\t\t\t\t\t\n\t\t\t<\/path><\/svg><\/span>\n\t\t\t<\/path><\/svg><\/span>\n\t\t<\/span>\n\n\t\t\t\t\t\t<\/summary>\n\t\t\t\t
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Debe ir m\u00e1s all\u00e1 de los resultados financieros hist\u00f3ricos para comprobar si el modelo de negocio puede funcionar en el mercado de destino.<\/strong><\/p>

Eso implica entender las relaciones comerciales clave, las dependencias regulatorias, el posicionamiento competitivo y las perspectivas realistas de crecimiento.<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/details>\n\t\t\t\t\t\t

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\u00bfQu\u00e9 hace un asesor de M&A transfronterizo? <\/h3><\/span>\n\t\t\t\t\t\t\t\n\t\t\t<\/path><\/svg><\/span>\n\t\t\t<\/path><\/svg><\/span>\n\t\t<\/span>\n\n\t\t\t\t\t\t<\/summary>\n\t\t\t\t
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Adem\u00e1s de identificar a un comprador, un vendedor o un socio, el asesor contrasta la l\u00f3gica comercial, cuestiona las hip\u00f3tesis y se asegura de que ambas partes entienden lo que exige la operaci\u00f3n.<\/strong><\/p>

M\u00e1s del 70\u00a0% de las operaciones que asesora ONEtoONE Corporate Finance son transfronterizas.<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/details>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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Autor |\u00a0Ghassan Khalil <\/a><\/strong>Asesor de M&A de ONEtoONE Corporate Finance<\/h3>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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Ghassan Khalil es asesor de M&A en ONEtoONE Corporate Finance en Arabia Saud\u00ed.<\/p>

Es banquero de inversi\u00f3n con m\u00e1s de 25 a\u00f1os de experiencia en finanzas corporativas, M&A, mercados de capitales y private equity, incluidas joint ventures, reestructuraciones y la ejecuci\u00f3n de operaciones de ECM, DCM y salidas a bolsa (IPO).<\/p>

Tras haber asesorado a clientes de primer nivel en toda la regi\u00f3n MENA, incluidas empresas japonesas que buscaban entrar o expandirse en Arabia Saud\u00ed, est\u00e1 especializado en M&A transfronterizo, joint ventures y operaciones de mercados de capitales en la regi\u00f3n MENA.<\/strong><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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Sobre ONEtoONE Corporate Finance<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t
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ONEtoONE Corporate Finance es una red de asesoramiento en M&A especializada en fusiones y adquisiciones de empresas del mid-market. Con presencia en m\u00e1s de 50 pa\u00edses, acompa\u00f1amos a empresarios y directivos en las decisiones corporativas m\u00e1s importantes de su trayectoria.<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Siempre he pensado que una fusi\u00f3n o una joint venture se parecen bastante a un matrimonio. Dos partes se conocen, descubren que tienen algo valioso que ofrecerse y empiezan a imaginar lo que podr\u00edan lograr juntas. Hablan de sus expectativas, negocian los t\u00e9rminos de su compromiso y, finalmente, acuerdan construir un futuro en com\u00fan. El […]<\/p>\n","protected":false},"author":81,"featured_media":149265,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"elementor_theme","format":"standard","meta":{"_joinchat":[],"footnotes":""},"categories":[384],"tags":[],"class_list":["post-149264","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-sobre-onetoone"],"yoast_head":"\nFusiones y adquisiciones internacionales: el encaje no basta<\/title>\n<meta name=\"description\" content=\"Fusiones y adquisiciones internacionales: el encaje estrat\u00e9gico es solo el principio. 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