{"id":5313,"date":"2017-01-12T10:12:36","date_gmt":"2017-01-12T09:12:36","guid":{"rendered":"http:\/\/ww3.onetoonecf.com\/es\/?p=5313"},"modified":"2021-02-15T18:44:00","modified_gmt":"2021-02-15T17:44:00","slug":"espanol-el-futuro-del-sector-retail-pasa-por-el-e-commerce","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.onetoonecf.com\/es\/espanol-el-futuro-del-sector-retail-pasa-por-el-e-commerce\/","title":{"rendered":"El sector retail pasa por el e-commerce"},"content":{"rendered":"

El sector retail vive un buen momento desde el punto de vista de las operaciones corporativas en Espa\u00f1a. El aumento del consumo privado y la concentraci\u00f3n del mercado, han funcionado como catalizadores para atraer la inversi\u00f3n. Como aliados de las firmas de Capital Riesgo, el sector retail se prepara para enfrentarse a dos retos que marcar\u00e1n su futuro: la internacionalizaci\u00f3n<\/a>\u00a0y el comercio electr\u00f3nico.<\/p>\n

Vicente Bosque<\/a>, Partner de ONEtoONE Corporate Finance, acumula una experiencia de m\u00e1s de 28 a\u00f1os en puestos ejecutivos de diversas estructuras (compa\u00f1\u00edas multinacionales, sociedades corporativas y familiares). Ha formado parte en distintos procesos de reestructuraci\u00f3n y de desarrollo de negocio que alcanzan diversos tipos de actividades corporativas, entre las que destacan, la creaci\u00f3n de \u201cjoint ventures\u201d y el desarrollo de \u00abspin off\u00bb, fusiones y adquisiciones de empresas o unidades de negocio en diversos pa\u00edses y sectores: hosteler\u00eda, agroalimentario y distribuci\u00f3n minorista de productos de lujo.<\/p>\n

En la siguiente entrevista analizamos la evoluci\u00f3n y los retos que le esperan al sector textil en Espa\u00f1a junto a Vicente Bosque.<\/p>\n

1.- Estamos viviendo una \u00e9poca donde el sector retail est\u00e1 ganando fuerza \u00bfEs un buen momento para invertir en \u00e9l? <\/strong><\/p>\n

Existen tres razones expuestas por orden de importancia:<\/p>\n

a) Crecimiento de la demanda interna y del consumo en particular impulsado por las buenas perspectivas de la actividad econ\u00f3mica y en especial por la buena evoluci\u00f3n del descenso del desempleo.<\/p>\n

b) Los Fondos de Inversi\u00f3n est\u00e1n teniendo \u00e9xito en las nuevas rondas de captaci\u00f3n de fondos y por consiguiente hay liquidez abundante \u00e1vida de inversi\u00f3n. Han sido relevantes las aportaciones Ministerio de Econom\u00eda a trav\u00e9s del Fond-ICO Gobal dotado con 1.200 millones de euros, en la estimulaci\u00f3n de este proceso.<\/p>\n

c) Existe \u201cexpertise\u201d sectorial y buenos gestores ampliamente reconocido a nivel mundial, liderado por los grandes players (INDITEX, Mango, Desigual, Cortefiel) que se ha capilarizado hacia un gran n\u00famero de PYMES que necesitan de soporte financiero para expandir el negocio ya sea en el \u00e1mbito internacional o a trav\u00e9s del e-comerce.<\/p>\n

2.- \u00bfA qu\u00e9 se debe el ciclo de inversiones y desinversiones que est\u00e1 protagonizando FCR en pro de las firmas de retail en Espa\u00f1a?<\/strong><\/p>\n

Las desinversiones se explican por el tiempo que llevaban en la cartera de los Fondos algunas de sus participadas y por la oportunidad vendedora que supone el actual tir\u00f3n del consumo que esta regenerando las valoraciones. En Cortefiel los Fondos est\u00e1n desde 2005, es decir 11 a\u00f1os, cuando el periodo deseado de permanencia esta en el entorno de los 5 a\u00f1os.<\/p>\n

Las inversiones tienen un perfil com\u00fan, se han centrado en compa\u00f1\u00edas con un modelo de negocio con clara proyecci\u00f3n internacional, independiente de su tama\u00f1o. Son los casos de Desigual, Tous, STL Textil Lonia \u00a0o El Ganso.<\/p>\n

3.- \u00bfQu\u00e9 tienen este tipo de firmas que atraen a los fondos de inversi\u00f3n?<\/strong><\/p>\n

Son negocios con elevados m\u00e1rgenes sin grandes necesidades de capital debido a su estructura de financiaci\u00f3n del circulante. La diferencia entre los periodos de cobro y pago les permite financiar las inversiones en nuevas aperturas sin necesidad de tener que acudir a financiaci\u00f3n externa salvo que deseen abordar procesos acelerados de crecimiento. Por tanto, en periodos de crecimiento estable son grandes generadores de caja.<\/p>\n

La contrapartida es que como son negocios con grandes apalancamientos operativos, soportados en elevadas estructuras de costes fijos (personal y alquileres), que en \u00e9pocas de recesi\u00f3n suelen sufrir bastante estr\u00e9s.<\/p>\n

5.- A la hora de adquirir una firma de este tipo, los fondos optan por diferentes estrategias. \u00bfCu\u00e1l cree que es la estrategia m\u00e1s adecuada para empresas del sector?<\/strong><\/p>\n

Por lo dicho anteriormente sobre el apalancamiento operativo, las estrategias de LBO son apropiadas, siempre que se disponga de un equipo gestor s\u00f3lido que pueda pilotar el plan de crecimiento requerido. Debido al riesgo que implica el apalancamiento operativo se debe ser cauto con el apalancamiento financiero y evitar los excesos cometidos en este tipo de operaciones\u00a0 en el periodo previo a la crisis.<\/p>\n

6.- \u00bfQu\u00e9 expectativas de rentabilidad y precios se manejan en las inversiones del sector?<\/strong><\/p>\n

El abanico es muy grande dependiendo del segmento de mercado. La alimentaci\u00f3n tiene m\u00e1rgenes estrechos mientras que el negocio de la moda los tiene mucho m\u00e1s amplios, aunque con mucha mayor volatilidad por la climatolog\u00eda y los r\u00e1pidos cambios en las tendencias. Un factor com\u00fan es que los m\u00faltiplos de valoraci\u00f3n han subido en los \u00faltimos dos a\u00f1os por dos razones: a) la recuperaci\u00f3n del consumo y en consecuencia de los \u00edndices de crecimiento y los m\u00e1rgenes EBITDA y b) la reducci\u00f3n de los costes de capital por las pol\u00edticas de liquidez de BCE.<\/p>\n

7.- Qu\u00e9 nichos de negocio considera m\u00e1s atractivos?<\/strong><\/p>\n

Sin ninguna duda el protagonista actual del sector es el e-comerce y especialmente las soluciones de movilidad o m-comerce.\u00a0 Dicho esto, ser\u00e1 dif\u00edcil la emergencia de\u00a0 nuevos \u201cpure players\u201d de \u00e1mbito general. Mas posible es que las empresas atractivas sean aquellas que tengan una estrategia multicanal bien integrada donde convivan tiendas f\u00edsicas con una potente plataforma de venta on-line que permita realizar todo tipo de transacciones mixtas. Por ejemplo navegar on line para identificar oportunidades y finalizar la compra en la tienda f\u00edsica despu\u00e9s de haber comprobado, texturas, colores o comportamientos. O comprar on line y realizar una devoluci\u00f3n en la tienda.<\/p>\n

Estos modelos se van abriendo paso. Los grandes almacenes Neiman Marcus han comprado la plataforma de moda on line My Theresa y WalMart ha adquirido Jet. Com para reforzar sus capacidades en e-comerce. En el lado opuesto Amazon ha declarado que en 2020 aspira a ser el l\u00edder de la moda en EEUU por delante de Macy\u00b4s. En Espa\u00f1a Amazon, ha incorporando m\u00e1s de 60 peque\u00f1as marcas de moda a su plataforma on line, como Dolores Promesas, Sunkfunk o Mamatayoe, combinando la creatividad de las PYMES con sus capacidades tecnol\u00f3gicas, log\u00edsticas y de marketing. A nivel internacional ha nombrado a la influyente bloguera italiana Chiara Ferragni como su imagen para atraer a los millenials. Otras plataformas de comercio online como Zalando o Rakuten siguen una estrategia similar. El e-comerce est\u00e1 viviendo su primera ronda de consolidaci\u00f3n reflejada en operaciones como la fusi\u00f3n entre Yoox y Net a Porter o la reciente adquisici\u00f3n de Privalia por Vente Privee.<\/p>\n

La especializaci\u00f3n aumenta el inter\u00e9s del capital riesgo. Un ejemplo relevante es el portal espa\u00f1ol Trade Inn referente a nivel europeo en la venta online de material y equipamiento deportivo. Agrupa 13 portales especializados en diferentes deportes, tiene un mill\u00f3n de clientes, maneja 500 mil referencias y est\u00e1 presente en 180 mercados. El 90% de las ventas las realiza fuera de Espa\u00f1a y opera en 17 idiomas.<\/p>\n

9.- \u00bfQu\u00e9 variables se tienen en cuenta a la hora de valorar una compa\u00f1\u00eda de retail?<\/strong><\/p>\n

Son varias capacidades entrelazadas. Lo m\u00e1s importante es que sea un modelo de negocio diferencial que permita tener capacidad de gesti\u00f3n sobre el precio y que viaje con facilidad a un espectro amplio de mercados. Por supuesto es importante el equipo directivo tanto en sus capacidades creativas como en sus habilidades como gestores. La gesti\u00f3n de la cadena log\u00edstica (plazos, proveedores, reposiciones, lotes \u00f3ptimos), la integraci\u00f3n de plataformas tecnol\u00f3gicas de diferentes or\u00edgenes (Big Data, ERP, CRM, etc..) y por supuesto fuertes competencias en marketing con capacidades para integrar medios on line y off line en una estrategia \u00fanica (redes sociales con medios convencionales).<\/p>\n

Desde un \u00e1mbito puramente financiero los anteriores atributos deber\u00edan reflejarse en un buen \u00edndice consistente de crecimiento de los ingresos combinado con un elevado margen EBITDA. Los players que dominan el sector a nivel internacional suelen alcanzar cifras de CAGR en el entorno del 7% durante periodos superiores a 5 a\u00f1os combinadas con m\u00e1rgenes EBITDA superiores al 15%.<\/p>\n

Las valoraciones son la consecuencia de lo anterior descontadas a costes de capital m\u00e1s favorables por la abundante liquidez que existe en el mercado.<\/p>\n

10.- Generalmente, las empresas del sector optan por una expansi\u00f3n v\u00eda franquicias, en vez de org\u00e1nica \u00bfpor qu\u00e9?<\/strong><\/p>\n

El crecimiento v\u00eda franquicias exige menos requerimientos de capital pero en contrapartida se renuncia a una parte importante del margen y se pierde control sobre la gesti\u00f3n del negocio. Se pierde informaci\u00f3n sobre las ventas a clientes, franjas de visita, ticket medio, break down por categor\u00edas, etc as\u00ed como capacidad de ejecuci\u00f3n en tienda, densidad de mercanc\u00eda, visual merchandising, planificaci\u00f3n de turnos y horarios, etc.<\/p>\n

Es un formula apropiada para introducirse en mercados con incertidumbre o marginales con el fin de concentrar los recursos en los canales\/mercados con mayor potencial.<\/p>\n

\u00a0<\/strong>11.- \u00bfBajo qu\u00e9 marco legislativo se rigen este tipo de empresas?<\/strong><\/p>\n

El retail es un sector poco regulado. La regulaci\u00f3n principal se refiere a los horarios de apertura y al etiquetado de los productos y las normas de venta en rebajas. La complejidad viene de que son en muchos casos de normas de \u00e1mbito auton\u00f3mico y por consiguiente diferente en cada una de la 17 Comunidades.<\/p>\n

La flexibilizaci\u00f3n de la regulaci\u00f3n laboral ha facilitado mecanismos para la adecuaci\u00f3n de las plantillas a la demanda haciendo posible la contrataci\u00f3n por horas.<\/p>\n

Las operaciones corporativas est\u00e1n sometidas a la legislaci\u00f3n general que es de aplicaci\u00f3n para evitar la adopci\u00f3n de posiciones de dominancia que restrinjan la libre competencia. Al tratarse de un sector muy fragmentado tales circunstancias no son habituales, aunque son m\u00e1s frecuentes en el sector de la alimentaci\u00f3n que en el resto por ser un segmento m\u00e1s maduro que ya ha sufrido procesos de concentraci\u00f3n.<\/p>\n

Es de destacar la regulaci\u00f3n relativa a las licencias de apertura que sobrepone la intervenci\u00f3n de diversas Administraciones P\u00fablicas, municipal y auton\u00f3mica, la denominada segunda licencia. Tiene un impacto indirecto a trav\u00e9s de las restricciones que se imponen a los centros comerciales, lugares donde con mayor frecuencia se localiza el comercio la detalle.<\/p>\n

12.- En el futuro, \u00bfqu\u00e9 retos destacar\u00edas que le esperan al sector retail en Espa\u00f1a?<\/strong><\/p>\n

Destaco dos retos principales para los operadores de tama\u00f1o medio: la internacionalizaci\u00f3n y el dise\u00f1o de plataformas tecnol\u00f3gicas que implanten de una manera efectiva una visi\u00f3n omnicanal del negocio.<\/p>\n

La internacionalizaci\u00f3n es una medida defensiva para reducir la dependencia del ciclo econ\u00f3mico de un determinado pa\u00eds y es v\u00eda natural para adquirir econom\u00edas de escala que se reflejan en la viabilidad a largo plazo. Espa\u00f1a es el pa\u00eds de Europa con mayor n\u00famero de negocios de moda, pero escasean grupos con facturaciones superiores a 50 millones de euros, que es la dimensi\u00f3n m\u00ednima que el capital riesgo considera adecuada para apoyar procesos de desarrollo internacional.<\/p>\n

Durante la primera d\u00e9cada siglo XXI, la tecnolog\u00eda est\u00e1 cambiando el negocio de forma disruptiva tal como se conceb\u00eda antes del desarrollo de Internet. Para poder mantener la confianza del cliente hay que acelerar el ciclo de venta rompiendo las antiguas ideas de colecciones o campa\u00f1as. Para hay que tener un surtido que cambie de forma permanente para mantener la frecuencia de visita a los establecimiento. Ello exige enormes retos en la cadena log\u00edstica que solo se pueden manejar con complejas plataformas tecnol\u00f3gicas.<\/p>\n

A su vez, al convertir al cliente en el centro del negocio este interact\u00faa a trav\u00e9s de m\u00faltiples canales desarrollando a la vez funciones de prescriptor, creador de tendencias y comprador. Es lo que se denomina omnicanalidad. Esta nueva visi\u00f3n exige de sofisticadas herramientas tecnol\u00f3gicas para que sea eficiente y est\u00e9 actualizada. Exige integraci\u00f3n de datos num\u00e9ricos obtenidos de los procesos transaccionales (ticket medio, afluencia por franjas horarias, \u00edndices de conversi\u00f3n, etc) con datos de opini\u00f3n desestructurados obtenidos por an\u00e1lisis sem\u00e1ntico de conversaciones privadas en Internet o foros mantenidos en las redes sociales.<\/p>\n

En resumen, en pocos a\u00f1os el negocio del retail ha sufrido una profunda transformaci\u00f3n que exige del conocimiento y dominio de m\u00faltiples disciplinas interconectadas as\u00ed como grandes recursos de capital.<\/p>\n

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