{"id":149243,"date":"2026-11-05T09:40:18","date_gmt":"2026-11-05T08:40:18","guid":{"rendered":"https:\/\/www.onetoonecf.com\/cross-border-ma-strategic-fit\/"},"modified":"2026-11-05T16:55:57","modified_gmt":"2026-11-05T15:55:57","slug":"fusions-acquisitions-transfrontalieres","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.onetoonecf.com\/fr\/fusions-acquisitions-transfrontalieres\/","title":{"rendered":"Fusions-acquisitions transfrontali\u00e8res (1 sur 3) : pourquoi l’ad\u00e9quation strat\u00e9gique n’est qu’un d\u00e9but"},"content":{"rendered":"\t\t
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J’ai toujours pens\u00e9 qu’une fusion ou une joint-venture avait beaucoup en commun avec un mariage. Deux parties se rencontrent, d\u00e9couvrent qu’elles ont quelque chose de pr\u00e9cieux \u00e0 s’apporter mutuellement et commencent \u00e0 imaginer ce qu’elles pourraient accomplir ensemble. Elles discutent de leurs attentes, n\u00e9gocient les termes de leur engagement et finissent par s’accorder pour construire un avenir commun.<\/p>

La p\u00e9riode de s\u00e9duction peut \u00eatre enthousiasmante. Le mariage peut \u00eatre une r\u00e9ussite. Mais la v\u00e9ritable \u00e9preuve commence apr\u00e8s, lorsque les deux parties d\u00e9couvrent ce que signifie r\u00e9ellement partager une entreprise.<\/strong><\/p>

Imaginez maintenant que les deux parties viennent de pays diff\u00e9rents, rel\u00e8vent de syst\u00e8mes juridiques diff\u00e9rents, parlent des langues diff\u00e9rentes et abordent diff\u00e9remment la prise de d\u00e9cision, le risque et l’autorit\u00e9. Elles peuvent m\u00eame avoir des id\u00e9es diff\u00e9rentes de ce \u00e0 quoi devrait ressembler la r\u00e9ussite.<\/p>

C’est ce qui rend les fusions-acquisitions transfrontali\u00e8res<\/strong> particuli\u00e8rement d\u00e9licates. Les diff\u00e9rences d\u00e9passent la culture d’entreprise et s’\u00e9tendent aux march\u00e9s, aux r\u00e9glementations, aux clients et aux environnements commerciaux dans lesquels \u00e9voluent les entreprises.<\/strong><\/p>

Cet article est le premier d’une s\u00e9rie de trois consacr\u00e9e aux fusions-acquisitions transfrontali\u00e8res, nourrie par mon exp\u00e9rience en finance d’entreprise et en banque d’affaires, notamment aupr\u00e8s d’entreprises japonaises souhaitant s’implanter en Arabie saoudite ou y renforcer leur pr\u00e9sence. Une le\u00e7on m’a accompagn\u00e9 tout au long de ma carri\u00e8re\u00a0: amener deux entreprises \u00e0 s’accorder sur une transaction est un d\u00e9fi\u00a0; les amener ensuite \u00e0 bien travailler ensemble peut en \u00eatre un tout autre.<\/strong><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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Pourquoi tant de partenariats transfrontaliers \u00e9chouent-ils apr\u00e8s le closing ?<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t
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J’utilise parfois l’analogie du mariage avec un peu d’humour, mais elle recouvre une r\u00e9alit\u00e9 s\u00e9rieuse. Dans au moins deux partenariats sur lesquels j’ai travaill\u00e9 en d\u00e9but de carri\u00e8re, mon \u00e9quipe et moi avons \u00e9t\u00e9 de nouveau sollicit\u00e9s plusieurs ann\u00e9es apr\u00e8s la transaction initiale. Apr\u00e8s avoir contribu\u00e9 \u00e0 rapprocher les parties, nous nous sommes retrouv\u00e9s \u00e0 jouer davantage le r\u00f4le de conseillers conjugaux et, finalement, \u00e0 les accompagner dans leur s\u00e9paration.<\/p>

Je ne citerai pas les entreprises concern\u00e9es, mais ces exp\u00e9riences m’ont durablement marqu\u00e9. Les transactions initiales reposaient sur une logique strat\u00e9gique solide\u00a0; pourtant, des divergences d’attentes, de gestion et de contr\u00f4le sont apparues au fil du temps.<\/strong> Les conditions de march\u00e9 ont \u00e9volu\u00e9, les priorit\u00e9s ont chang\u00e9 et la relation est devenue de plus en plus difficile \u00e0 g\u00e9rer.<\/p>

Tous les partenariats ne peuvent pas \u00eatre sauv\u00e9s, et toutes les joint-ventures n’ont pas vocation \u00e0 durer ind\u00e9finiment. Mais une gouvernance claire, des m\u00e9canismes concrets de r\u00e9solution des d\u00e9saccords et des clauses de sortie applicables<\/strong> peuvent aider les parties \u00e0 traverser des situations difficiles sans mettre en p\u00e9ril l’ensemble de l’activit\u00e9. Ce ne sont pas des formalit\u00e9s juridiques pessimistes\u00a0; elles rel\u00e8vent d’une planification responsable.<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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Pourquoi l'ad\u00e9quation strat\u00e9gique ne suffit-elle pas dans les fusions-acquisitions transfrontali\u00e8res ?<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t
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Les op\u00e9rations transfrontali\u00e8res reposent souvent sur des forces compl\u00e9mentaires. Une entreprise internationale peut apporter de la technologie, une expertise en ing\u00e9nierie ou des produits \u00e9prouv\u00e9s, tandis qu’un partenaire local apporte l’acc\u00e8s au march\u00e9, les relations clients, les infrastructures et la connaissance de l’environnement op\u00e9rationnel. Ensemble, ils peuvent b\u00e2tir une activit\u00e9 qu’aucun des deux ne pourrait d\u00e9velopper aussi efficacement seul. Mais la logique strat\u00e9gique n’est qu’un point de d\u00e9part.<\/strong><\/p>

Au cours de ma carri\u00e8re en banque d’affaires, j’ai travaill\u00e9 sur des mandats entre des entreprises industrielles et technologiques japonaises et des soci\u00e9t\u00e9s et institutions saoudiennes. Ils couvraient des secteurs tels que la fabrication de v\u00e9hicules utilitaires, l’ing\u00e9nierie, l’automatisation industrielle, le traitement de l’eau, l’\u00e9nergie et les mat\u00e9riaux avanc\u00e9s. Certains mandats portaient sur la cr\u00e9ation de joint-ventures\u00a0; d’autres sur des acquisitions, la restructuration de partenariats existants ou le renforcement de la position d’une entreprise sur le march\u00e9 saoudien.<\/p>

Dans toutes ces situations, une le\u00e7on revenait sans cesse\u00a0: l’importance de comprendre non seulement ce que chaque partie pouvait apporter, mais aussi ce que chacune esp\u00e9rait en retirer.<\/strong><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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Apports et attentes : l'exemple d'un partenariat industriel<\/h3>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t
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Prenons un partenariat industriel. Une entreprise internationale peut vouloir \u00e9tablir une plateforme de production locale, d\u00e9ployer sa technologie et d\u00e9velopper de nouveaux clients. Son partenaire saoudien peut y voir l’occasion de b\u00e2tir des capacit\u00e9s industrielles nationales, de d\u00e9velopper une expertise locale et de servir un march\u00e9 en croissance.<\/p>

Ces objectifs peuvent \u00eatre compl\u00e9mentaires, mais ils ne sont pas identiques.<\/strong> L’entreprise internationale peut donner la priorit\u00e9 \u00e0 la protection de sa technologie et au maintien de standards de qualit\u00e9 homog\u00e8nes. Le partenaire local peut mettre davantage l’accent sur le transfert de technologie, la fabrication locale et le d\u00e9veloppement de l’activit\u00e9 au-del\u00e0 de son p\u00e9rim\u00e8tre initial.<\/p>

Les deux points de vue peuvent \u00eatre l\u00e9gitimes. Tout l’enjeu consiste \u00e0 \u00e9tablir une compr\u00e9hension commune de ce que le partenariat doit accomplir et de la mani\u00e8re dont chaque partie y contribuera.<\/strong><\/p>

La technologie sera-t-elle transf\u00e9r\u00e9e d\u00e8s le d\u00e9part ou introduite progressivement\u00a0? Qui sera charg\u00e9 de d\u00e9velopper la client\u00e8le\u00a0? Quel montant chaque partie investira-t-elle\u00a0? Que se passe-t-il si la demande progresse plus lentement que pr\u00e9vu\u00a0? L’une des parties pourrait-elle, \u00e0 terme, rechercher une autre structure actionnariale\u00a0?<\/p>

Ce ne sont pas de simples d\u00e9tails op\u00e9rationnels. Ils touchent au c\u0153ur de la logique d’investissement.<\/strong> Si les parties ont des attentes diff\u00e9rentes, ces \u00e9carts doivent \u00eatre trait\u00e9s avant qu’ils ne s’enracinent dans l’entreprise.<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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Quel est l'impact des diff\u00e9rences culturelles sur les fusions-acquisitions transfrontali\u00e8res ?<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t
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Les op\u00e9rations transfrontali\u00e8res r\u00e9unissent souvent des styles de communication, des processus de d\u00e9cision et des rapports au risque diff\u00e9rents. La culture nationale peut influer sur ces diff\u00e9rences, mais elle n’explique qu’une partie du tableau.<\/strong><\/p>

Une multinationale et une entreprise familiale saoudienne, par exemple, peuvent avoir des cultures manag\u00e9riales tr\u00e8s diff\u00e9rentes. L’une peut s’appuyer sur des processus d’approbation formels impliquant son si\u00e8ge \u00e0 l’\u00e9tranger. L’autre peut accorder plus d’importance aux relations directes et aux d\u00e9cisions prises par les propri\u00e9taires. Aucune approche n’est intrins\u00e8quement meilleure. Le d\u00e9fi est de les faire fonctionner ensemble.<\/strong><\/p>

Mal comprises, ces diff\u00e9rences peuvent progressivement saper la confiance, en particulier lorsqu’aucune des parties ne fait l’effort de comprendre les m\u00e9thodes de travail de l’autre.<\/p>

D’apr\u00e8s mon exp\u00e9rience, les conseils doivent regarder au-del\u00e0 de la transaction formelle et aider chaque partie \u00e0 comprendre comment l’autre organisation fonctionne r\u00e9ellement.<\/strong> Cela suppose d’\u00e9couter attentivement, de poser les bonnes questions et de distinguer les v\u00e9ritables divergences d’objectifs commerciaux des diff\u00e9rences de communication ou de prise de d\u00e9cision.<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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Que doit couvrir la due diligence dans une op\u00e9ration transfrontali\u00e8re ?<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t
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Autre consid\u00e9ration importante\u00a0: savoir si le mod\u00e8le \u00e9conomique peut fonctionner sur le march\u00e9 cible.<\/strong> Un produit peut devoir \u00eatre adapt\u00e9 aux exigences des clients locaux. Un mod\u00e8le de distribution peut reposer sur des relations qui mettent des ann\u00e9es \u00e0 se construire. Un investissement industriel peut n\u00e9cessiter une approche diff\u00e9rente vis-\u00e0-vis des fournisseurs, du d\u00e9veloppement des effectifs ou de la qualification des clients. La r\u00e9glementation et l’environnement op\u00e9rationnel au sens large peuvent \u00e9galement influer sur le rythme et la structure de l’entr\u00e9e sur le march\u00e9, en particulier dans les secteurs industriels et li\u00e9s aux infrastructures.<\/p>

C’est pourquoi la due diligence doit aller au-del\u00e0 de la performance financi\u00e8re historique.<\/strong> Acqu\u00e9reurs et investisseurs doivent comprendre les principales relations commerciales, les d\u00e9pendances r\u00e9glementaires, le positionnement concurrentiel et les perspectives de croissance r\u00e9alistes. L’objectif n’est pas d’\u00e9liminer toute incertitude, ce qui est rarement possible. Il s’agit d’identifier les incertitudes qui comptent le plus et de d\u00e9cider comment les g\u00e9rer.<\/strong><\/p>

C’est particuli\u00e8rement important pour les entreprises du mid-market.<\/strong> Une acquisition ou une joint-venture \u00e0 l’\u00e9tranger peut repr\u00e9senter un engagement important en capital et en temps de management. Des co\u00fbts d’int\u00e9gration impr\u00e9vus ou une croissance plus lente qu’anticip\u00e9 peuvent avoir un impact significatif sur l’investissement.<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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Quelles questions se poser avant de signer une op\u00e9ration transfrontali\u00e8re ?<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t
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Les discussions transfrontali\u00e8res les plus productives ne sont pas forc\u00e9ment celles o\u00f9 tout le monde tombe facilement d’accord. Ce sont celles o\u00f9 les deux parties sont pr\u00eates \u00e0 remettre en question les hypoth\u00e8ses avant qu’elles ne deviennent des engagements.<\/p>

Je pense que les chefs d’entreprise et les investisseurs devraient aborder trois questions d\u00e8s le d\u00e9but du processus.<\/p>

Premi\u00e8rement, que veut r\u00e9ellement obtenir chaque partie\u00a0?<\/strong> La r\u00e9ponse doit aller au-del\u00e0 de la rentabilit\u00e9 financi\u00e8re et englober la position sur le march\u00e9, la technologie, les capacit\u00e9s op\u00e9rationnelles et l’orientation future envisag\u00e9e pour l’entreprise.<\/p>

Deuxi\u00e8mement, qu’apportera chaque partie\u00a0?<\/strong> Les apports peuvent comprendre des capitaux, des actifs, de la propri\u00e9t\u00e9 intellectuelle, une expertise manag\u00e9riale, des relations clients ou l’acc\u00e8s \u00e0 des canaux de distribution. Ils doivent \u00eatre clairement d\u00e9finis plut\u00f4t que laiss\u00e9s \u00e0 des attentes g\u00e9n\u00e9rales.<\/p>

Troisi\u00e8mement, que se passe-t-il si la situation \u00e9volue\u00a0?<\/strong> Les conditions de march\u00e9, les besoins d’investissement et les priorit\u00e9s strat\u00e9giques peuvent changer. Les parties doivent r\u00e9fl\u00e9chir \u00e0 la mani\u00e8re dont elles r\u00e9agiront si le business plan initial ne refl\u00e8te plus la r\u00e9alit\u00e9.<\/p>

Ces \u00e9changes sont les plus utiles avant que les n\u00e9gociations ne soient domin\u00e9es par la valorisation, les pourcentages de d\u00e9tention et la r\u00e9daction juridique.<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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Quand faut-il faire des concessions dans une n\u00e9gociation transfrontali\u00e8re ?<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t
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R\u00e9ussir une op\u00e9ration de fusion-acquisition transfrontali\u00e8re exige aussi un \u00e9quilibre entre flexibilit\u00e9 et discipline.<\/strong> Un conseil qui tient \u00e0 remporter chaque point de n\u00e9gociation peut ab\u00eemer une relation avant m\u00eame qu’elle ait eu le temps de se d\u00e9velopper. \u00c0 l’inverse, c\u00e9der sur un point fondamental pour la logique d’investissement peut fragiliser la transaction elle-m\u00eame.<\/p>

Certaines divergences peuvent se r\u00e9gler par des proc\u00e9dures plus claires, des engagements progressifs ou des m\u00e9canismes li\u00e9s \u00e0 la performance. D’autres, comme les protections essentielles en mati\u00e8re de propri\u00e9t\u00e9 intellectuelle ou de v\u00e9ritables droits de d\u00e9cision, peuvent toucher au c\u0153ur du deal. Tout l’enjeu est de distinguer ce qui peut \u00eatre n\u00e9goci\u00e9 de ce qui doit \u00eatre prot\u00e9g\u00e9.<\/strong><\/p>

En d\u00e9finitive, l’objectif n’est pas de remporter une victoire de n\u00e9gociation \u00e0 court terme. Il s’agit de cr\u00e9er une entreprise capable de g\u00e9n\u00e9rer une valeur durable dans le temps.<\/strong><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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Quel est le r\u00f4le d'un conseil en M&A transfrontalier au-del\u00e0 du closing ?<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t
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Un conseil en M&A transfrontalier ne se contente pas d’identifier un acqu\u00e9reur, un c\u00e9dant ou un partenaire potentiel. Le conseil doit aider \u00e0 \u00e9prouver la logique commerciale, remettre en question les hypoth\u00e8ses et s’assurer que les deux parties ont une vision r\u00e9aliste de ce qu’exige la transaction.<\/strong><\/p>

Cela peut consister \u00e0 aider un investisseur international \u00e0 comprendre le march\u00e9 local, \u00e0 aider une entreprise locale \u00e0 \u00e9valuer la valeur d’un partenaire \u00e9tranger ou \u00e0 identifier d’\u00e9ventuels conflits entre les attentes des parties avant qu’ils ne deviennent difficiles \u00e0 r\u00e9soudre.<\/p>

Plut\u00f4t que de se concentrer exclusivement sur la finalisation de la transaction, un conseil exp\u00e9riment\u00e9 peut aussi veiller \u00e0 ce que la structure propos\u00e9e serve la strat\u00e9gie de l’entreprise.<\/p>

Bien entendu, aucun conseil ne peut garantir que deux entreprises travailleront bien ensemble. Cette responsabilit\u00e9 incombe, en dernier ressort, aux parties elles-m\u00eames. Mais un accompagnement avis\u00e9 peut les aider \u00e0 prendre des d\u00e9cisions plus \u00e9clair\u00e9es avant d’engager des ressources importantes.<\/strong><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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Fusions-acquisitions transfrontali\u00e8res en un coup d'\u0153il : ce qu'il faut convenir avant de signer<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t
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Domaine<\/strong><\/td>Ce qui peut mal tourner<\/strong><\/td>Ce qu’il faut convenir en amont<\/strong><\/td><\/tr><\/thead>
Objectifs<\/td>Attentes divergentes, p. ex. protection de la technologie contre transfert de technologie<\/td>Ce que chaque partie veut r\u00e9ellement obtenir<\/td><\/tr>
Apports<\/td>Capitaux, propri\u00e9t\u00e9 intellectuelle, clients ou management laiss\u00e9s \u00e0 des attentes g\u00e9n\u00e9rales<\/td>Ce que chaque partie apportera, et quand<\/td><\/tr><\/tbody>
Gouvernance et culture<\/td>Capitaux, propri\u00e9t\u00e9 intellectuelle, clients ou management laiss\u00e9s \u00e0 des attentes g\u00e9n\u00e9rales<\/td>Qui d\u00e9cide quoi, et comment<\/td><\/tr>
March\u00e9 local<\/td>Produit, distribution et r\u00e9glementation prennent plus de temps que pr\u00e9vu<\/td>Une due diligence au-del\u00e0 des donn\u00e9es financi\u00e8res historiques<\/td><\/tr>
\u00c9volution et sortie<\/td>La demande progresse lentement ou les priorit\u00e9s changent<\/td>M\u00e9canismes de r\u00e9solution des litiges et clauses de sortie applicables<\/td><\/tr><\/tbody><\/table>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t
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L'ad\u00e9quation strat\u00e9gique n'est qu'un d\u00e9but<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t
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Les fusions-acquisitions transfrontali\u00e8res peuvent cr\u00e9er des opportunit\u00e9s gr\u00e2ce \u00e0 de nouveaux march\u00e9s, des capacit\u00e9s renforc\u00e9es, des transferts de technologie et des partenariats qui cr\u00e9ent de la valeur pour les deux parties. Mais une logique strat\u00e9gique convaincante n’est qu’un point de d\u00e9part.<\/strong><\/p>

Les parties doivent comprendre leurs attentes respectives, mesurer les r\u00e9alit\u00e9s du march\u00e9 local et \u00e9tablir des bases concr\u00e8tes pour travailler ensemble. Le temps consacr\u00e9 \u00e0 ces questions avant la signature peut aider \u00e0 \u00e9viter les malentendus, \u00e0 am\u00e9liorer la prise de d\u00e9cision et \u00e0 poser des fondations plus solides pour une r\u00e9ussite durable.<\/p>

Pour les chefs d’entreprise et les investisseurs qui envisagent une acquisition ou une joint-venture \u00e0 l’international, la question cl\u00e9 n’est pas seulement de savoir si l’op\u00e9ration a du sens sur le papier. C’est de savoir si les parties peuvent transformer cette logique strat\u00e9gique en une entreprise qui fonctionne dans la r\u00e9alit\u00e9.<\/strong><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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Questions fr\u00e9quentes sur les fusions-acquisitions transfrontali\u00e8res<\/h3>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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Qu'est-ce qu'une fusion-acquisition transfrontali\u00e8re ? <\/h3><\/span>\n\t\t\t\t\t\t\t\n\t\t\t<\/path><\/svg><\/span>\n\t\t\t<\/path><\/svg><\/span>\n\t\t<\/span>\n\n\t\t\t\t\t\t<\/summary>\n\t\t\t\t
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Une fusion-acquisition transfrontali\u00e8re (M&A cross-border) est une fusion, une acquisition ou une joint-venture entre des entreprises \u00e9tablies dans des pays diff\u00e9rents.<\/strong><\/p>

Les parties rel\u00e8vent de syst\u00e8mes juridiques, de langues et d’approches diff\u00e9rents en mati\u00e8re de prise de d\u00e9cision, de risque et d’autorit\u00e9, ce qui rend ces op\u00e9rations plus complexes que les op\u00e9rations nationales.<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/details>\n\t\t\t\t\t\t

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Pourquoi les joint-ventures transfrontali\u00e8res \u00e9chouent-elles ? <\/h3><\/span>\n\t\t\t\t\t\t\t\n\t\t\t<\/path><\/svg><\/span>\n\t\t\t<\/path><\/svg><\/span>\n\t\t<\/span>\n\n\t\t\t\t\t\t<\/summary>\n\t\t\t\t
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La plupart \u00e9chouent non pas parce que la logique strat\u00e9gique \u00e9tait erron\u00e9e, mais parce que des divergences d’attentes, de gestion et de contr\u00f4le apparaissent au fil du temps.<\/strong><\/p>

Une gouvernance claire, des m\u00e9canismes concrets de r\u00e9solution des d\u00e9saccords et des clauses de sortie applicables aident les parties \u00e0 g\u00e9rer ces situations sans mettre l’entreprise en p\u00e9ril.<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/details>\n\t\t\t\t\t\t

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Quelles questions se poser avant une op\u00e9ration transfrontali\u00e8re ? <\/h3><\/span>\n\t\t\t\t\t\t\t\n\t\t\t<\/path><\/svg><\/span>\n\t\t\t<\/path><\/svg><\/span>\n\t\t<\/span>\n\n\t\t\t\t\t\t<\/summary>\n\t\t\t\t
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Trois\u00a0: ce que chaque partie veut r\u00e9ellement obtenir, ce que chacune apportera et ce qui se passe si la situation \u00e9volue.<\/strong><\/p>

Ces \u00e9changes sont les plus utiles avant que les n\u00e9gociations ne soient domin\u00e9es par la valorisation, les pourcentages de d\u00e9tention et la r\u00e9daction juridique.<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/details>\n\t\t\t\t\t\t

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Que doit couvrir la due diligence lors d'une acquisition transfrontali\u00e8re ? <\/h3><\/span>\n\t\t\t\t\t\t\t\n\t\t\t<\/path><\/svg><\/span>\n\t\t\t<\/path><\/svg><\/span>\n\t\t<\/span>\n\n\t\t\t\t\t\t<\/summary>\n\t\t\t\t
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Elle doit aller au-del\u00e0 de la performance financi\u00e8re historique pour v\u00e9rifier que le mod\u00e8le \u00e9conomique peut fonctionner sur le march\u00e9 cible.<\/strong><\/p>

Cela implique de comprendre les principales relations commerciales, les d\u00e9pendances r\u00e9glementaires, le positionnement concurrentiel et les perspectives de croissance r\u00e9alistes.<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/details>\n\t\t\t\t\t\t

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Quel est le r\u00f4le d'un conseil en M&A transfrontalier ? <\/h3><\/span>\n\t\t\t\t\t\t\t\n\t\t\t<\/path><\/svg><\/span>\n\t\t\t<\/path><\/svg><\/span>\n\t\t<\/span>\n\n\t\t\t\t\t\t<\/summary>\n\t\t\t\t
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Au-del\u00e0 de l’identification d’un acqu\u00e9reur, d’un c\u00e9dant ou d’un partenaire, le conseil \u00e9prouve la logique commerciale, remet en question les hypoth\u00e8ses et s’assure que les deux parties comprennent ce qu’exige la transaction.<\/strong><\/p>

Plus de 70\u00a0% des transactions sur lesquelles intervient ONEtoONE Corporate Finance sont transfrontali\u00e8res.<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/details>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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Auteur |\u00a0Ghassan Khalil <\/a><\/strong>Conseiller M&A chez ONEtoONE Corporate Finance<\/h3>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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Ghassan Khalil est conseiller M&A chez ONEtoONE Corporate Finance en Arabie saoudite.<\/p>

Banquier d’affaires, il compte plus de 25 ans d’exp\u00e9rience en finance d’entreprise, M&A, march\u00e9s de capitaux et private equity, notamment en joint-ventures, restructurations et ex\u00e9cution d’op\u00e9rations d’ECM, de DCM et d’introductions en Bourse (IPO).<\/p>

Fort de son exp\u00e9rience aupr\u00e8s de clients de premier plan dans toute la r\u00e9gion MENA, dont des entreprises japonaises souhaitant s’implanter ou se d\u00e9velopper en Arabie saoudite, il est sp\u00e9cialis\u00e9 dans les fusions-acquisitions transfrontali\u00e8res, les joint-ventures et les op\u00e9rations de march\u00e9s de capitaux dans la r\u00e9gion MENA.<\/strong><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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\u00c0 propos de ONEtoONE Corporate Finance<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t
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ONEtoONE Corporate Finance est un r\u00e9seau de conseil en M&A sp\u00e9cialis\u00e9 dans les fusions-acquisitions d’entreprises du mid-market. Pr\u00e9sents dans plus de 50 pays, nous accompagnons les chefs d’entreprise et les dirigeants dans les d\u00e9cisions les plus importantes de leur carri\u00e8re.<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

J’ai toujours pens\u00e9 qu’une fusion ou une joint-venture avait beaucoup en commun avec un mariage. Deux parties se rencontrent, d\u00e9couvrent qu’elles ont quelque chose de pr\u00e9cieux \u00e0 s’apporter mutuellement et commencent \u00e0 imaginer ce qu’elles pourraient accomplir ensemble. Elles discutent de leurs attentes, n\u00e9gocient les termes de leur engagement et finissent par s’accorder pour construire […]<\/p>\n","protected":false},"author":81,"featured_media":149244,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"elementor_theme","format":"standard","meta":{"_joinchat":[],"footnotes":""},"categories":[558],"tags":[],"class_list":["post-149243","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-experts-ma"],"yoast_head":"\nFusions-acquisitions transfrontali\u00e8res : au-del\u00e0 du deal<\/title>\n<meta name=\"description\" content=\"Fusions-acquisitions transfrontali\u00e8res : l'ad\u00e9quation strat\u00e9gique n'est qu'un d\u00e9but. 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